赵走x博客 - 开发者的网上家园

12、基础决定命运

资源编号:76179 从0到1：开启商业与未来的秘密文学热度：110

每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好。我经常强调这一点，以至于朋友们戏称它为“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

开头很特殊，它在本质上有别于之后的阶段。138亿年前宇宙的形成正是如此：诞生的最初那几微秒里，宇宙增大到原来的1030倍。在天体演化的新纪元到来的那一瞬间，物理法则与今天我们知道的大相径庭。

200多年前，美国的建立也是一样：几个月里，制宪者们在制宪会议上一起公开讨论国家的根本问题。中央政府应拥有多大的权力？国会议员代表席位应如何分配？无论你对那个夏天在费城达成的协议有何种看法，此后想要改变它都是困难的，因为1791年批准《人权法案》后，美国《宪法》只修改过17次。现在，尽管加利福尼亚州的人口超过阿拉斯加州50倍，两州在参议院的议员席位却是相同的。或许这就是特色，而不是缺陷。但是只要美国存在，就得坚持这一制度。再召开一次制宪会议是不可能的，因此今天我们只能讨论细节问题。
在这方面，公司就像国家。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。

# 初创时的“联姻”
在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做。选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐观，而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了，因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。

1999年，卢克·诺塞克成为我在PayPal公司的一个合伙人，现在我和他仍然在创始人基金共事。但在PayPal创立的前一年，我投资了卢克和别人合伙开办的公司。那是他的第一个初创公司，也是我首批投资的一个公司。那时我们都没有意识到，从一开始这个企业就注定会失败，因为卢克和他的合伙人是糟糕的搭档。卢克才华出众、想法奇特，而他的合伙人则是典型的工商管理硕士毕业生，不想错失20世纪90年代的淘金热。他们在一次网络活动中相遇，相谈甚欢，决定一起创业。那就像和在拉斯韦加斯赌场的老虎机前遇见的第一个人结婚一样糟糕：也许有机会一拍即合，但更可能会不欢而散。他们的公司倒闭了，我的钱也打了水漂。

现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。

# 所有权、经营权和控制权

不仅仅创始人要好好相处，公司的每个人都需要和谐共处。硅谷的自由派人士可能会说你可以通过独资的方式解决这个问题。虽然弗洛伊德、荣格和其他心理学家都有一套理论解释每个人的理智与自我是如何相离相悖的，但至少在商业上，为自己工作能保证团结。不幸的是，它还限制了你创立公司的种类。因为如果没有团队，从0到1是非常困难的。

硅谷无政府主义者可能会说只要选对人，你就能做到团结一致，没有任何管理架构也能平稳发展。员工的奇思怪想和在办公场所各行其是的混乱状态被认为有助于“打破”由其他人制定并遵守的旧规则。的确，“如果人类是天使，就不需要政府了”。但是无政府主义的公司忽略了詹姆斯·麦迪逊所指出的：人类不是天使。因此管理公司的高管与控制公司的董事要各司其职，这也正是要对创始人和投资人在公司的权力上进行正式界定的原因。你需要能与你和睦相处的同事，但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。

要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：
* · 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
* · 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
* · 控制权：谁在形式上管理公司事务？

典型的初创公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会，通常由创始人和投资者组成，行使控制权。

理论上，这种分工能够使公司运营顺利。所有权分配的优点在于可以吸引和回馈投资者和员工。有效的经营权可以激励创始人和员工并赋予他们权力——这意味着他们能完成工作。董事会的监督可以从更广泛的角度评价管理人员的计划。实际上，将不同的工作分配给不同的人是有效的，但是也增加了不团结的可能性。

要想了解不团结的极端情况，那就去美国车辆管理局（DMV）看看吧。假设你现在需要一张新的驾照，理论上，应该不难拿到，因为车辆管理局是个政府机构，而美国是个民主共和国。所有权力操之在“民”，人民选举政府代表为他们服务。如果你是公民，那么你就是车辆管理局的部分所有人，你选出的代表管理着它，因而你有权走进去，拿你需要的东西。

当然，事实并非如此。身为人民，我们虽然“拥有”车辆管理局的资源，但分到的所有权微不足道。管理车辆管理局的职员和小领导才享有他们微小权力真正的行使权。即使政府官员和立法机构对车辆管理局名义上拥有控制权，也不能改变什么。无论当选的官员采取什么行动，官僚机构都会因其惰性蹒跚踉跄。车辆管理局不对任何人负责，自然不必迎合所有人。你获取驾照的经历是轻松愉快，还是如梦魇般痛苦，完全取决于这些官僚。你可以尝试引用政治理论提醒他们你才是老板，但这不可能让你获得更好的服务。

大企业比车辆管理局做得好，但是仍然很容易出错，特别是在所有权和经营权之间会有抵触。像通用电气这种大公司的首席执行官，虽拥有公司的一些股份，但只是极小的份额。因此相比所有权，经营权方面的回报更能激励他自己。也就是不论公司的实际价值如何，只要发布良好的季度报告，就足以让他维持高薪并乘坐公司的包机。即使他得到名义为“股东利益”的股票报酬，利益不一致的情况仍可能存在。如果以股票作为短期业绩的奖励，他就会降低成本，而不会投资一个能在遥远未来为所有股东创造更大价值的计划，因为他认为前者更有利可图，操作起来也容易得多。

不像企业巨头，早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。

董事会，人越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。

三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。（政府规章明确规定上市公司董事会的规模要大些——平均为9个董事。）到目前为止，最糟糕的做法莫过于过分扩大董事会。看到非营利机构有几十个董事，外行人会认为： 这么多的成功人士投身于这个组织，它一定会运营得很好。事实上，大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。

# 要么上车，要么下车

一般而言，你雇用的员工应该是全职的。而有时你不得不打破这一常规，比如，有时雇用外部律师和会计师是很合理的做法。然而，没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧。对于利润，他们会倾向于短期收益，而不会帮助你在未来创造更多价值。这就是为什么外雇咨询师和兼职人员不可行的原因。即使是远程工作也应避免，因为每天不在相同的时间、相同的地点上班，同事之间就会产生分歧。当你决定是否要让某人加入董事会时，你只有两种选择。美国20世纪的小说家肯·凯西说得对：要么上车，要么下车。

# 现金奖励不是王道

对全职人员，应该给予适当报酬。每当有企业家让我给他的公司投资时，我都会问他打算付给自己多少薪酬。公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少——投资过数百家的初创公司，我发现这一点最为明确。任何情况下，有风险资本注入的初创企业的首席执行官，年薪都不应超过15万美元。他以前是否在谷歌赚更多钱，或者他是否有大额抵押贷款要偿还和高额私立学校学费要付，都不是重点。如果一个首席执行官的年薪为30万美元，那他就变成了政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。

首席执行官的低薪也为别人设定了标准。Box公司的首席执行官阿龙·利维曾特意给自己全公司最低的工资——他创办Box公司4年后，依然居住在距离公司总部两个街区的一居室公寓内，那里除了床垫外，没有其他家具。员工看到他把全部身心都扑在公司的发展上，都纷纷仿效。首席执行官不一定要以领取低薪来树立榜样，对薪酬设下最高上限也有相同的效果。只要薪酬数额适度，就等于对现金报酬设了有效上限。

现金报酬的魅力十足，它提供了纯粹的可选择性，也就是说，一旦你拿到手，想怎么花都可以。但是高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。

# 股票报酬才能让员工全力以赴

初创公司不需要支付高薪，因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。

然而，对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面，一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。

随着越来越多的人加入公司，这个问题也变得越来越尖锐。早期的员工得到的股票较多，因为他们冒的风险大，但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。1996年加入eBay的秘书领到的股票可能比1999年加入的行业资深高管多200倍。2005年为Facebook办公室墙壁涂鸦的画家得到的股票后来价值2亿美元，而2010年加入的天才工程师可能只有200万美元。由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。给全公司发电邮，并且列出每个人的所有权份额，就像是在办公室里投了一枚核弹。

大多数人一点也不想要股票。在PayPal，我们曾经雇用了一个咨询师，他答应帮助我们开发业务，争取利润丰厚的交易。结果他唯一谈成的是自己5 000美元的日薪，而拒绝将认股权作为报酬。尽管也有新餐厅的厨师成为百万富翁的故事，但股票对人们的吸引力并不大，因为它不像现金那样具有很大的流动性，可以快速交易，而是与某一特定公司联系在一起。如果那家公司失败，股票就一文不值了。

恰恰是因为这些限制，股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

# 让创业延续

摇滚歌手鲍勃·迪伦曾说过，一个人不是忙着出生，就是忙着去死。如果他是对的，那么出生并不是一刹那的事，你可能要设法持续做些什么，至少这是一种有诗意的说法。而公司的建立确实只有一次，只有在刚建立时，才有机会制定规则，使大家团结一致，共同创造价值。

最有价值的公司始终鼓励发明创造，而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义：只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。如果创业时机正确，你能做的远不止创立一个有价值的公司：你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。